日月光、硅品的对手,不只江苏长电还有台积电

2020-07-14 作者: 围观:116 76 评论
日月光、硅品的对手,不只江苏长电还有台积电

日月光与硅品合组控股公司一事,总算尘埃落定;然而,两家公司接下来的磨合,才是日硅合的成败关键。长期观察台湾半导体产业的金牌分析师陆行之,对这椿合併案提出了最深刻的建议,以下是他的专访摘要。

日月光和硅品合组控股公司,可以从 3 种情境来分析优劣势。

第一是两家公司如现况,仍是完全没有合作、独立运作的公司,这是最差的情况。因为一定会持续互相杀价竞争,也要和 JCET(江苏长电),甚至是和更强大的台积电竞争,因为台积电现在已进到 back end(后段,指封装),今年第四季就帮苹果做,所以对日月光和硅品来说,表示两家都要花很高的研发费用去攻最新的产品,不合併,就是 derating(降级)。

第二个情境,就是他们宣布的产业控股方式,这样的结构比较不强,两家公司仍保有主体性,某种程度既合作又竞争,既然是两家公司的概念,裁员的可能性降低了,但两家公司又同时投资研发费用在类似的技术,虽然有同一个母公司,但还是很难协调,仍然会做一样的东西。光这两点,就无法让组成产业控股的效益展现出来,所以我会认为 1 加 1 只会等于 2.1 左右。

产业控股的结构不够强
完全合併,是最好的模式

以前我在外资,对于到底要推日月光还是推硅品,一直很两难,因为两家各有优缺点,有些客户就是喜欢日月光,有些就是喜欢硅品,不像台积电,毫无疑问就是最突出的。

所以我认为,走到第三个情境──完全合併,是最好的模式。日月光和硅品合併是强强併,因为日月光的强项是研发费投资得很快,都比硅品早,研发经费也丢很多;而硅品的强项则是执行力,无论成本结构、获利、ROE(股东权益报酬率)等都比日月光好。举例来说,日月光和硅品,哪个对供应链的管理更强?当然是硅品,因为硅品扮演的角色就是 second source(第二顺位供应商),必须更精实,将成本控制得更好,所以硅品的毛利才会比日月光好这幺多。而日月光为了保持领先,只能继续砸钱在新产品研发、找新的市场。

在生产管理上,硅品比较像台积电的管理方式,偏中央集权式的管理,硅品总经理蔡祺文对于管理抓得非常紧。所以两家公司併在一起,有互补,如果未来能将两家公司的优点集合在一起,融合变成一家更强的公司,就真的是强强併,当然中间有些人会受伤。

而且前提是要把强强购併下的两家优秀人才都留下。例如,应该要由硅品总经理蔡祺文掌管整个生产,就是将日常营运交给硅品,而日月光的吴田玉做策略的总经理。

如果因为斗争,最后掌握关键营运及管理位置的人,是因为有 Power、而不是有执行力的人,表面上是强强併,实际还是弱弱併。

长期还要对抗台积电
另个「红色」供应链

因为如果林文伯等硅品团队,未来慢慢淡出,不参与太多,在日月光团队主导下,无法利用硅品很强的管理,结果合併后的经营绩效,例如呈现出来的依然是日月光现在远低于硅品的毛利率,那合併的效果就是没有展现。

是不是强强併,是否选了对的人进来,一年就看得出来了,如果绩效没有显现,那也只是日月光把硅品吃掉,到最后还是一个和过去一样、股价依然是 20、30 元的日月光而已。

我们希望的是日月光模式要改,管理方式也要改,硅品的优点一定要注入到日月光。

合併后,有人会担心转单效应,我觉得会是暂时的,真正要看的是未来 5 年、10 年。合併后因为整个研发的规模变大,假设以前日月光对研发的投资是 1 元,硅品投 0.6 元,合併后因规模变大,可能变成投资 1.3 元,就比 1 元和 0.6 元都多,但也比 1 加 0.6 元来得少,成本降低,但研发规模又出来了,这是合併带来的效果。

如果以规模及研发能量来说,日月光硅品远远超过中国江苏长电,可以拉开距离,这是好事。但江苏长电未来依然会是 second source 的角色。

尤其台湾公司对专利保护相对很好,这很重要,举例来说,Google 的 AlphaGo(人工智慧围棋程式)里,有一个人工智慧的 CPU,以及微软最近在做 AR(扩增实境),也有一个特别的处理器,这种最新的产品一定会先给台湾做,江苏长电永远都拿不到。

我判断,这几个新产品都会从给台积电开始做,这也带出日月光硅品的竞争者不只是中国,还有和台积电的竞争。日月光硅品不合作,根本打不过台积电!规模差太多了。

这是为什幺日月光愿意让步,他们看到产业未来的困境,因为他们要对抗的不仅是中国红色供应链的威胁,还包括台湾供应链,是为了抗双红供应链(台积电的企业 logo 色也是红色)。